Un projet a pris du retard et l'équipe se dispute sur les causes. Dans les dix premières minutes de cette réunion, que faites-vous vraiment ?

Je coupe court au débat et j'attribue les responsabilités avant que quiconque sorte.

Je fais parler tout le monde pour faire retomber la tension avant de chercher une solution.

Je demande discrètement ce dont chacun a besoin et je protège celui qu'on écrase.

J'ouvre le planning et je montre exactement où le dérapage a commencé.

Vous n'êtes pas d'accord avec la décision de votre responsable, devant huit personnes.

Je ne dis rien sur le moment et j'en parle ensuite en tête-à-tête.

Je le dis là, tout de suite, devant tout le monde.

Je demande le raisonnement et les chiffres avant de prendre position.

Je place d'abord une plaisanterie pour que l'objection passe mieux.

Un nouveau processus démarre lundi. Quelle est votre première question ?

Où est la documentation ? Je veux voir les cas limites avant lundi.

Que deviennent ceux qui préféraient l'ancienne façon de faire ?

Quelle est l'échéance et qui en répond ?

Qui est déjà convaincu, et comment embarque-t-on les autres ?

À quoi ressemble vraiment votre agenda ?

Saturé de rendez-vous — j'accepte presque toutes les conversations.

Découpé précisément, avec du temps de préparation avant tout ce qui compte.

Volontairement lâche, pour pouvoir sauter sur ce qui compte le plus aujourd'hui.

Stable et répétable — le même rythme d'une semaine à l'autre.

Un collègue vous rend un travail juste à 80 %.

Je corrige moi-même les petits détails plutôt que d'en faire un sujet.

Je renvoie des commentaires ligne par ligne, avec le standard en pièce jointe.

Je commence par ce qui a marché, puis j'accompagne le reste en discutant.

Je dis franchement ce qui manque dans les 20 % et je passe à la suite.

Quelque chose dont vous étiez publiquement responsable a échoué. C'est la semaine suivante.

J'écris le post-mortem : cause racine, chronologie, prévention.

Je parle à toutes les personnes touchées et je préserve les relations.

Je décide du correctif et je le déploie vite.

J'encaisse, j'assume la faute et je garde l'équipe stable.

Un pari avec 50 % de chances d'un gain important.

J'y vais — ne rien faire coûte plus cher.

Pas avant d'avoir modélisé ce qui se passe en cas d'échec.

J'y vais si je peux enthousiasmer les gens autour.

Seulement après avoir protégé l'équipe du risque de baisse.

Dans une réunion où personne ne parle, que remarquez-vous en premier ?

L'énergie à plat — je vais faire rire quelqu'un.

Qui est mal à l'aise — je vais l'amener dans la conversation.

Que la question était floue — je vais la reformuler.

Qu'on perd du temps — je vais forcer une décision.

Comment voulez-vous recevoir un retour sur vous-même ?

Par écrit, précis, avec des exemples que je peux vérifier.

Cash, en une phrase, sans précaution.

En privé, en douceur, avec le temps d'y réfléchir.

En conversation, dans un cadre chaleureux, avec la place de réagir.

Deux collègues sont en vrai conflit et viennent tous les deux vous voir.

J'écoute chacun séparément et je cherche le compromis où personne ne perd.

Je recadre ça comme un malentendu et je rétablis d'abord la confiance.

Je les réunis dans la même pièce et je tranche.

Je sépare les faits des interprétations, puis je pose une règle pour éviter la récidive.

Sous forte pression, qu'est-ce que vos collègues remarquent d'abord chez vous ?

Je me replie dans le détail et je revérifie tout.

Dans un an, vous seriez fier si :

Quelqu'un dit que travailler ici a changé quelque chose chez lui.

Ce que nous avons construit tourne toujours, sans surprise.

L'équipe est encore là et personne n'a craqué.

Nous avons atteint un chiffre que personne ne nous croyait capables d'atteindre.

Laquelle de ces situations est la plus proche de la vôtre ?

Je suis coach ou consultant externe et j'évalue l'équipe d'un client

Je travaille en RH, formation ou people ops

Test de personnalité DISC : quel est votre style de comportement au travail ?

Douze questions, environ trois minutes. Non pas « comment vous décririez-vous » mais « qu'avez-vous réellement fait la dernière fois » : vos réponses notent quatre dimensions et donnent un radar de votre façon de travailler.

D · Dominance — décide vite, dit en premier ce qui est inconfortable
I · Influence — met les gens en mouvement, crée de l'élan
S · Stabilité — tient l'équipe debout, absorbe les chocs
C · Conformité — relève le niveau, voit ce que les autres laissent passer

Vous obtenez votre dimension la plus haute et la plus basse, l'angle mort qui accompagne votre style, une chose concrète à essayer cette semaine et comment travailler avec les trois autres styles. C'est à l'échelle de l'équipe que c'est le plus utile : chacun répond séparément, puis vous comparez.

Le DISC décrit des comportements, pas des compétences. Ce n'est pas un outil de recrutement, clinique ou diagnostique.